多年来，人们一直告诉经理们，要想让下属将工作坚持到底，只需运用1个简单的方法——告诉下属“你做了这份工作，你就会得到那份报酬”。这就是全世界最为流行的员工激励与指导方法。

    今天，3/4的大型组织都运用职工优先认股权、佣金、奖金、异国旅行等措施来保证员工可以按照管理者的意愿将工作做好。如果经理们发现所期望的结果有一半以上没有得到的话，多数情况下，会认为是因为他们没有提供合适的回报；于是对目标、刺激和结果3者调整搭配。如果调整不能解决问题，经理们会再次对这一组合进行修补。

    但是有一位刚刚升职的经理南希，试图通过修正激励措施来从这种无休止的失败旋涡中走出来。当她剥去“团队没有坚持到底”这个层面的原因之后，发现了另1个深层的原因——也就是社会学家阿尔菲·科恩一直试图说服管理者相信的理论：“没有任何对照性科学研究证实，工作质量会因为任何报酬机制得到长期改善。”至多也只会产生短期效果。

    让他们和我一样义无反顾

    “当时，我的事业部收入和利润已经连续3年下降，且同样的问题也出现在我们所有竞争者的同种产品类别中。高级管理层认为我应该想办法降低所有人的期望值。”刚刚升职为副总裁的南希回忆道，但她本人并不满足于保持现状。

    这位新上任的副总裁开始了深入细致地工作。她全面审视了所负责的产品类别面临的机遇和挑战，发现了一些极为有利的改进机遇；然后，她想出了一些新的创意来利用那些机遇，并说服上级放松了对一些资源的控制；最后，南希向整个团队传达了其针对整个事业部的复兴计划，之后就挽起袖子执行了。

    然而6个月过去了，改进却并不明显。“潜力是有的，计划也正确。可团队执行计划的热情就是不足。”她不禁自问，“我们的奖金水平取决于能否扭转这一事业部的不利局面，所有人都了解后果(符合‘做这个，你将得到那个’的模式)。他们只是没有像我一样义无反顾，为什么呢？”

    “我之所以坚持工作，不是因为奖金的刺激。”南希回想道。相反，激励她持续为工作付出努力的，是她可以感觉到在她的个人目标、职业目标与企业目标之间存在着某种联系——“这是一个检验我能力的机会，如果可以成功帮助事业部扭亏为盈，就有机会更上一层楼。”南希想，如果她的团队中所有成员都可以同样感觉到其个人目标与事业部目标之间的联系，或许他们就会具备和她同样的动力来为工作奋斗了。

    于是她回到团队中间，询问每位成员的过去，他们所面临的挑战和梦想——让他们说出自己对职业和个人生活的期望。接下来，她分析了他们的优势，以及他们目前的能力与个人目标之间的差距。然后南希将她所了解的每个人的个人目标与成功扭亏的需要进行对比。最后，她重新安排了人员和计划，将重点放在企业目标、个人的计划以及团队(每个人创造更好未来的)愿景之间的联系上。

    6个月之后，她已经将团队中75%的人的个人目标与扭亏计划协调起来。又过了6个月，她实现了所有人步调一致。于是，团队开始尽心尽力，事业部也多年来第1次实现年度预算。

    整齐划一的物质奖励无法使员工都满意

    早在20世纪50年代，美国行为科学家赫茨伯格就在《工作动机》一书中对传统理论提出挑战，指出令人对工作感到满意和不满意的因素是不相同的：令人满意的因素是成绩、认可、自主性、挑战和成长；而令人不满意的因素包括工作条件、保障、与同事及老板的关系、公司政策、监督质量和福利。赫茨伯格的研究表明，好的福利政策至多会消除不满情绪，却不能起到激励作用。

    从1959年以来，赫茨伯格的结论一直是学术界(和福利咨询界)一个有争议的话题。反对者称，收入绝不仅仅是造成不满意的原因，一个人赚钱数量的多少会影响到他对于成就、自主性和成长等方面的感觉，所以按绩效付酬是最为理性的措施。

    但是，讨论福利是否具有激励作用，忽略了赫茨伯格理论的更重要的内涵——即让人们兴奋的因素和让人们无动于衷的因素是不同的。每个人定义满意和不满意的方式都各不相同——各种满意因素在不同人心目中的重要性也各不相同。这取决于他们的性格、各自的处境和工作环境，以及他们期望做的工作。结果，经理们必须要理解每个员工的期望，这样才能在实施不同的计划，以及实现不同的商业目标时安排不同的人员。

    要协调每个人的个人目标，经理们不需要去考虑接不接受“物质奖励”的做法，只需要明白，整齐划一的物质奖励方法不一定会使你的人员满意。只有理解了每个人的个人目标，并将其个人目标与组织目标协调起来，经理们才可能使下属有坚持到底的决心。

    这就是南希在解决团队执行过程的问题时所得出的结论。协调每个人的个人目标的过程使她能够正确评估每个团队成员与其事业部目标之间的适应性。将团队期望整合到其计划过程中，运用团队成员内心的动力来对执行过程进行激励和指导，就会使一切大为改观。